Ética e Lucro

     Uma comparação entre o lucro e o ar que se respira diz que: "é impossível uma pessoa sobreviver se parar de respirar, como é impossível uma empresa sobreviver sem ter lucro. Mas ninguém vive só para respirar, respirar é simplesmente uma necessidade essencial da sobrevivência. Aumentar a quantidade de ar que se respira não implica obrigatoriamente na obtenção de melhor saúde. Assim também é o lucro - nenhuma empresa atua só para ter lucro, o lucro é um dos fatores necessários à sobrevivência da empresa."   

    A ideia de incompatibilidade entre lucro e ética está completamente superada, pelo menos entre os estudiosos do assunto. Entretanto, não é isso que se percebe nas decisões estratégicas de algumas empresas geridas por pessoas menos preparadas ou menos éticas. 

   A busca desgovernada pelo aumento permanente da lucratividade compromete a sustentabilidade empresarial. A visão de curto prazo, a ameaça das penalidades previstas para quem não consegue alcançar metas nem sempre justas ou factíveis, faz com que muitos negócios sejam fechados a qualquer custo, mesmo que esses negócios venham a causar prejuízos imediatos aos clientes e/ou para a empresa face a insatisfação gerada ou a ações judiciais decorrentes desses maus negócios.

     Embora ética e lucro não sejam incompatíveis, é inegável ser mais fácil e rápido conquistar resultados econômicos quando se deixa de lado os valores éticos. Essa verdade circunstancial acaba por seduzir profissionais cuja formação de caráter não é das mais sólidas. Afinal, mesmo que o caminho antiético seja mais atraente, o simples fato de alguém optar por resultados imediatos em detrimento da correção de conduta já demonstra o caráter de quem assim decide.

    O caminho ético será a melhor opção para as pessoas que consideram preferível ser honesto a ser desonesto. É questão de princípios. Quanto vale a honra e a credibilidade de uma pessoa ou de uma empresa? Já as pessoas que praticam a visão de longo prazo, que se preocupam com as consequências de seus atos e com sua própria reputação, sabem que optar por fechar negócios descolados da ética é a construção segura do caminho que leva à falência da empresa e compromete a própria credibilidade/carreira, assim, não hesitam em decidir e agir com lisura.

    O sucesso deve estar atrelado ao bem estar de todos os envolvidos: empresa, funcionários, fornecedores e clientes.

    A ética é pessoal e por essa razão pode haver empresários éticos e antiéticos. Como as empresas não tem vida própria, são meros entes jurídicos, elas espelham as decisões de seus dirigentes. É por isso que classificamos uma empresa como sendo ética ou não. Quem despreza a atuação empresarial pautada na ética não assume compromisso pessoal com a honestidade e, provavelmente, é cético quanto à possibilidade de se construir uma sociedade mais justa.

    Diante do acirramento da concorrência e da entrada no Brasil de novos players de mercados externos, a prática da ética exige novos desafios e criatividade. É importante que o empresário tenha firmeza para considerar que a honestidade é um valor que está acima do valor econômico e que atuar de forma ética é a melhor forma de enfrentar concorrentes sem arriscar a credibilidade da empresa e sua permanência no mercado.

   Uma empresa que foca no lucro imediato e aufere vantagens indevidas junto a clientes, parceiros ou fornecedores, provoca desgaste na sua imagem, o que pode comprometer sua participação em negócios futuros. Além disso, empresários e executivos éticos vão preferir manter relacionamento com empresas éticas, ou seja, ser antiético aumenta a probabilidade de também ter que lidar com pessoas e empresas antiéticas.

      Não se pode desconsiderar a tendência cada vez mais forte de que os clientes estão aprimorando senso crítico nesse sentido. Ninguém quer ter prejuízo nem ser enganado e os clientes acabam percebendo que foram ludibriados. Com o tempo, é certo que vão passar a cuidar mais na hora de voltar às compras e preferir empresas com boa reputação no mercado.

     A ética pode não ser o caminho mais lucrativo, mas é o caminho que trará sustentabilidade e um maior número de negócios ao longo do tempo.

     Ainda é prematuro considerar a ética como um fator de competitividade, mas já se pode observar alguns exemplos de empresas que sofreram boicotes a seus produtos por utilizarem mão-de-obra infantil/escrava ou por demonstrarem falta de preocupação com a preservação ambiental.

    Esses riscos espantam grandes e experientes investidores que preferem aplicar  seus recursos em empresas éticas como forma de fugir de perdas e assegurar lucros.

   Já existem bancos e financeiras especializadas em preparar portfolios de investimentos direcionados apenas para empresas consideradas como socialmente responsáveis e éticas. As administradoras de investimentos sabem que o retorno costuma ser mais atraente e menos arriscado, mesmo que seja menos expressivo num primeiro momento.

     Por falar em investidores, tornou-se evidente que empresas que mantêm péssimas relações trabalhistas costumam apresentar um enorme passivo e baixa produtividade, além de não conseguir manter empregados talentosos em seus quadros, o que reflete negativamente nos resultados operacionais. Empresas que poluem o meio ambiente ficam sujeitas a arcar com multas de grande valor, aplicadas por órgãos reguladores, comprometendo o resultado. 

    Apesar de tantas evidências de ser a adoção da ética o caminho mais seguro e inteligente, ainda impressiona perceber o quanto estamos longe de um mercado de maioria correta e justa.

     Entretanto, há que se perceber também que estamos evoluindo, que estamos diante de uma tendência e que melhores resultados e maior tempo de existência terão as empresas que mais rapidamente perceberem que o "ser ético" torna tudo mais fácil: os negócios, os relacionamentos e o lucro permanente.

      

Baseado no livro "Ética no Ambiente de Trabalho"

A Conduta Ética e a Construção da Credibilidade

Imagem retirada da Internet (sem informação de autoria)

                          A formatura, o primeiro emprego ou a aprovação em concursos públicos são passos que marcam o início da carreira de jovens de todas as culturas.
Ambicionar o reconhecimento, o sucesso e uma remuneração cada vez maior, faz parte do sonho de realização profissional. O doce sabor dessas recompensas motivam a dedicação ao trabalho e a busca pela ampliação do conhecimento.
Entretanto, o efeito inebriador do reconhecimento do mérito, as premiações, as promoções e até mesmo o respeito alcançado junto aos demais colegas, acionam o arriscado dispositivo da vaidade. Para conviver com o sucesso, é preciso saber administrar a vaidade porque ela pode alterar o comportamento, dar espaço para a arrogância e construir um caminho margeado por precipícios que podem destruir belíssimas carreiras.
Outro perigo inserido no sucesso é a necessidade de permanecer eternamente como destaque, o que quase nunca é possível. Assim, surge o risco de não conseguir resistir a tentação de buscar caminhos alternativos para alcançar os melhores resultados.
Empresas comerciais costumam lançar campanhas de premiação para estimular vendas. As campanhas são realmente uma ferramente poderosa para alavancar resultados. Não obstante, existe uma característica comum a muitas empresas, que é a despreocupação em controlar a consequência das vendas.
Ainda são poucas as empresas que efetivamente acompanham a satisfação pós-venda de seus clientes. Também é desprezado o controle da qualidade/conformidade das vendas que, caso fosse corretamente executado, poderiam revelar o volume de devoluções e reclamações de negócios realizados por cada vendedor.
Esse descontrole permite a ação maliciosa dos mais vaidosos. Clientes podem ser enganados, vendas podem ser manipuladas, deturpando a avaliação do desempenho e permitindo que vendedores que são verdadeiros sabotadores da empresa sejam premiados. Afinal, vendas mal realizadas comprometem a lucratividade e/ou a imagem da empresa.
Por exemplo: qual a vantagem de um banco captar uma aplicação de alto valor se a taxa paga ao cliente torna o spread negativo ou insignificante? Mas se a campanha acompanha apenas o valor captado, pode ser muito interessante para o gerente, certo?
Enquanto as área de compliance estão preocupadas em vigiar a honestidade de seus empregados, criando inúmeros controles para detectar ações fraudulentas, corrupção ou roubo, deixam de lado o controle do trabalho realizado por executivos e vendedores que agem em benefício próprio e contra os interesses da empresa.
O caminho escorregadio do sucesso faz com que bons profissionais acabem derrapando nas curvas mais perigosas, comprometendo o futuro de suas carreiras e a reputação de pessoas talentosas.
É preciso alertar os jovens profissionais para isso.  A geração Y é movida pela urgência, pela pressa em subir na hierarquia empresarial. Essa pressa pode dar origem a atitudes equivocadas que, quando descobertas, destroem as perspectivas desses profissionais. A falta de compromisso com a palavra empenhada, a pouca importância dada ao "como" as atividades são realizadas, a valorização excessiva do mérito por bons resultados alcançados a qualquer preço e a incoerência na gestão dos recursos humanos são atitudes que minam a credibilidade individual e, por consequência, a credibilidade da empresa. 
A verdade é que a cultura a boa reputação está fora de moda. Mentir é uma ação que vem sendo cada vez mais tolerada no dia-a-dia. A força da credibilidade, da própria palavra, da honra e da dignidade parece perder importância na era da convivência virtual. O problema, é que quando uma pequena mentira alcança consequências imprevistas, o prejuízo pode ser incalculável para a reputação pessoal e profissional.
A construção da credibilidade exige dedicação permanente e precisa ser lentamente construída ao londo de toda a vida, mas ela pode ser perdida em um único momento: basta que uma mentira, um disfarce ou um mau hábito seja descoberto.
O risco da perda de credibilidade está em cada pequena mentira, mesmo as aparentemente inconsequentes porque, dependendo do contexto em que uma pequena mentira é descoberta, pode gerar grandes, desagradáveis e irreversíveis consequências.

Afinal, o que significa o movimento dos"Occupiers Wall Street"?

Em recente viagem à Nova York, tive a oportunidade de testemunhar o movimento que se instalou em Wall Street no mês de setembro deste ano.
Ao contrário de muita gente que torce para que o inverno chegue logo e faça com que o movimento perca força e aquelas pessoas desmontem suas tendas e voltem para casa, eu gostaria que as frases, os gritos e os tambores dos ocupantes daquela pequena praça espremida no meio de tantos arranha-céus de Manhattan ecoassem para outras cidades e países até que fosse impossível não prestar atenção ao que eles estão dizendo.

Fiquei emocionada com o que vi. Pessoas de todas as idades, inclusive crianças estimuladas pelos seus pais, defendem alguma coisa que, mesmo de forma imprecisa e desorganizada, diz claramente que a ciranda financeira vem causando prejuízos incalculáveis para milhões de pessoas, empresas e países. Enquanto poucas faturam milhões por meio de informações privilegiadas e especulações diversas, milhões de outras pessoas perdem, perdem pouco em comparação com os grandes investidores, mas esse pouco pode significar tudo o que tinham acumulado.
Ao que parece, eles não sabem como as coisas deveriam ser, mas sabem que como está não deve continuar.
Já há algum tempo que venho questionando a forma como os negócios estão sendo conduzidos nas Bolsas de Valores. Criada para permitir que investidores pudessem participar do crescimento e lucrar com os bons resultados de grandes empresas, financiando os investimentos dessas empresas, o mercado de ações era uma maneira de obter lucros em cima da produtividade dos negócios. Mas, com o tempo, profissionais do mercado financeiro aprenderam como poderiam ganhar mais e mais por meio da observação de tendências. Daí para a manipulação e especulação, foi um pulo. 
Até quando essa ciranda vai continuar comendo a poupança dos pequenos e despreparados investidores e de grandes empresas que passaram a operar sem a segurança de saber o valor exato de suas ações?

Empregos são criados e desaparecem pouco tempo depois. Fundos de pensão perdem milhões de dólares e seus associados arcam com os prejuízos originados em aplicações para as quais sequer foram ouvidos. Já imaginou o problema que tantos aposentados enfrentam ao ver sua renda mensal minguar de um hora para a outra?
A ciranda financeira também interfere drasticamente na flutuação do valor das moedas trazendo lucros e prejuízos que podem determinar a falência de empresas em todo o mundo.
E quem está ganhando o com isso?
Não penso que as Bolsas de Valores deveriam acabar. O mercado financeiro, incluindo aí a Bolsa de Valores, é de fundamental importância para o financiamento do setor produtivo da economia. 
O mundo globalizado e capitalista não suportaria tamanha mudança. Mas será que os negócios não poderiam ser regulamentados de forma a inibir essa migração enlouquecida de milhões de dólares a cada "estouro de boiada" provocado por alguma declaração infeliz de um governante grego, espanhol, francês ou seja lá de que nacionalidade for? Será que o mundo não seria mais justo e ético se os ganhos fossem baseados nos resultados obtidos por meio da produção? 
Sou leiga nesse assunto, mas, da mesma maneira que algumas aplicações em CDB ficam bloqueadas por algum tempo, não seria razoável que alguém que investe seu dinheiro em alguma empresa, acreditando no negócio e no futuro dessa empresa devesse assumir o compromisso de manter seu dinheiro na mesma aplicação por um período pré-determinado de tempo? Que empresa pode ser bem sucedida tendo que conviver com a ganância de investidores avessos a riscos que não se intimidam com os prejuízos em grande escala que provocam com suas irresponsáveis movimentações financeiras? 
Não sou absolutamente contra a prática de utilizar dinheiro para fazer mais dinheiro, mas penso que tudo deve ser feito no limite da responsabilidade. O que estamos vivendo nessas últimas décadas é, sem dúvida, irracional e muito injusto.
Lamento que o movimento contra Wall Street não seja mais bem organizado e estruturado, apresentando propostas para amenizar os efeitos e inibir a ciranda financeira desenfreada.
Vai ser difícil esperar que os maiores interessados na manutenção dessa situação, que são os grandes aplicadores das Bolsas de Valores, se mobilizem para regulamentar o mercado de ações. Mas, quem sabe se mais e mais vozes começarem a gritar, se o movimento se organizar e se expandir, as coisas possa começar a mudar? 

Treinamento sobre Conduta Ética. Será que precisa?

Em 2004, uma grande empresa do mercado financeiro onde trabalhei por 28 anos estava empenhada em aplicar os passos necessários para ser reconhecida como sendo ética. Empresas do mercado financeiro,ainda mais que empresas de outros segmentos, precisam ter credibilidade. Afinal, quem vai deixar suas economias com uma empresa que não inspira confiança?

No meio das várias providências a serem tomadas para atender às necessidades dos clientes e da alta administração, além da eterna corrida para alcançar as metas de venda, captação e aplicação, surgiu uma determinação diferente com a marcação de "URGENTE".
A empresa havia lançado seu "Código de Ética" e era preciso que todos os empregados acessassem uma determinada página da intranet para atestar que havia lido o referido código e, portanto, estava ciente do conteúdo do novo instrumento administrativo.
O código nem era tão volumoso, mas, como tratava-se de uma empresa estatal, fazia referência ao Código do Servidor Público Federal, lançado por decreto em 1994, um documento com cerca de 20 páginas que deveria ser lido com calma e atenção.
Como gestora de equipe, fui orientada a cobrar de todos a assinatura que atestava ciência sobre o conteúdo dentro de um determinado prazo. Mas, estranhamente, não fui orientada a estimular a leitura, ou a marcar reuniões para discutir com a equipe as condutas que deveríamos adotar em cumprimento ao novo código.
Curioso que era costume das áreas da matriz e da superintendência local marcar reuniões para divulgar cada novo produto lançado. Nessas reuniões, éramos apresentados às características do novo produto, que poderia ser um novo seguro ou um novo tipo de previdência privada, e estimulados a criar estratégias de abordagem e venda. Ao retornarmos para nossas agências, repetíamos a "aula" com a equipe para que as dúvidas fossem esclarecidas. Afinal. era importantíssimo que todos os empregados conhecessem bem o produto que iriam oferecer aos clientes.
Infelizmente, meus superiores não marcaram qualquer reunião sobre o novo Código de Ética. Tudo o que recebi foram planilhas de acompanhamento de quantos empregados já tinham atestado a leitura e quantos (e quais) ainda não tinham assinado.
Ainda dentro do prazo estabelecido pela presidência, o Sindicato dos Bancários da Bahia passou a orientar seus associados a NÃO atestarem a leitura do código. Segundo os sindicalistas, quem assinasse o ateste de leitura estaria colocando-se sob o risco de ser punido em caso de descumprimento das diretrizes ali expostas.
E então? A quem a equipe deveria obedecer? A Gerente Geral que pedia que eles atestassem a leitura do código sem que eles tivessem recebido qualquer estímulo efetivo à leitura e interpretação do conteúdo ou ao sindicato que orientava a não assinar com o objetivo de prevenir futuros eventuais problemas?
Lembro que não foi fácil, e que eu, particularmente, não consegui atingir os 100% de mais esta "meta".
Confesso que, naquela época, eu ainda não estava devidamente "antenada" com as questões éticas, e que minha única preocupação a esse respeito era cuidar de minha própria conduta e utilizar os instrumentos de controle disponíveis para acompanhar a conduta de minha equipe.
Vejo agora que essa falta de cuidado foi um grande equívoco de minha parte.
Sem provocar na equipe o interesse na leitura e sem criar a oportunidade de discutir o conteúdo, de esclarecer possíveis dúvidas, de equalizar opiniões divergentes e de realmente saber como deviam e como não deviam agir, permiti que todos corressem o risco de ser punidos por atitudes que eles nem sabiam que tinham passado a ser inaceitáveis.
Importante lembrar que, até então, não era considerado erro grave receber um bom presente de um cliente satisfeito, ou que um simples "arredondamento" na prestação de contas não seria motivo para uma punição mais severa.
As coisas tinham mudado muito, e quase ninguém se deu conta!
Senhas de acesso a sistemas e cãmeras instaladas no ambiente de trabalho passaram a denunciar cada comando e cada movimento dos empregados.
Era preciso rever a forma de levar os relacionamentos com os grandes clientes. Os presentes recebidos não poderiam custar mais do que R$100,00. Já não era considerado correto aceitar convites para finais de semana ou férias em hotéis ou fazendas de clientes, entre outras mudanças de conduta que passaram a ser impostas.
A cultura ética estava mudando e a empresa, que investe milhões de reais todos os anos em diversos cursos e reuniões de trabalho, considerou que não havia necessidade de investir no treinamento dos gestores e de suas equipe.
Para a empresa, o importante era cumprir as etapas de implantação da ética empresarial. Era importante comprovar que um percentual X de empregados haviam atestado estar cientes da conduta ética esperada. Alguns critérios negociais foram revistos. Também foi criado um canal de denúncias que permitia inclusive o anonimato dos denunciantes, mas sem que houvesse qualquer campanha interna que despertasse a confiança que o anonimato seria realmente assegurado.
Também não foi divulgada nenhuma penalidade aplicada a quem descumpria o Código de Ética. Na verdade, pelo menos a princípio, parecia que nada havia mudado.
Pior que, ainda hoje, esse mesmo panorama está sendo mantido nas maiores e até nas melhores empresas.
Esse é o grande equívoco que vem sendo compartilhado pela maioria das empresas em todo o mundo. O gestores de ética estão esquecendo que a diversidade cultural e de origem das pessoas nas empresas favorece o surgimento de diferentes interpretações sobre o que é considerado certo ou errado. Pessoas nascem em diferentes regiões que seguem diferentes culturas. São criadas em condições socio-econômicas distintas, vivenciam experiências muito específicas, aprendem ou não aprendem o que é correto com base em exemplos que presenciam em suas famílias, escolas e comunidades.
Por exemplo, uma criança que cresce vendo o pai ultrapassar outros carros pelo acostamento das estradas congestionadas vai desenvolver a consciência de saber que isso não é correto?
Quantas pessoas consideradas honestíssimas se privam da tentação de levar para casa materiais de escritório das empresas em que trabalham? E se as câmeras de segurança flagrarem essa atitude?
São perigos ao estilo "pegadinhas" que podem destruir carreiras e vidas se não forem devidamente divulgados.
Hoje em dia, com a evolução dos instrumentos de controle, está ficando cada vez mais fácil descobrir deslizes de empregados. Será que é ético e justo que a empresa nada faça nivelar o conhecimento e evitar que as pessoas errem porque não foram orientadas e estimuladas a analisar sob o ponto de vista ético algumas atitudes tão comuns?
A conduta ética pode até ter um componente genético, afinal, está intimamente relacionada ao caráter da pessoa, mas a cultura da sociedade de origem, os exemplos de conduta vivenciados e a própria cultura empresarial, que varia (e muito!) de uma empresa para outra precisa ser divulgada.
Empresas que querem ser éticas, precisam ter empregados éticos e não podem se furtar ao trabalho de desenvolver a consciência ética de seus colaboradores. São eles que fazem a empresa, que a representam, que decidem sobre seus negócios e suas ações relacionadas à sociedade, à sustentabilidade.
Então, alguém pode me explicar por que isso ainda não está acontecendo?

A falta de ética que passa despercebida nas empresas

Ao longo dos meus muitos anos de trabalho, nunca deixei de ficar incomodada com alguns comportamentos inadequados que, com alguma regularidade, via acontecer perto de mim. Em algumas ocasiões, essas condutas nem me atingiam diretamente, mas era algo que ficava materlando na minha cabeça.
De uma maneira geral, quando alguém inicia uma carreira, nutre o desejo de conquistar promoções. Assim, é natural que os ocupantes de cargos mais altos, os líderes dentro da empresa onde o iniciante começa a trabalhar, sirvam de modelo para as pretensões relativas às carreiras dos novatos. O problema é que os valores da empresa são transmitidos de forma mais eficiente com o exemplo da conduta adotas pelos gestores; normas escritas e palavras soltas têm um peso muito menor.
A busca por cargos melhores, maiores remunerações e mais poder é um objetivo amplamente compartilhado. Poucos conseguem "chegar lá", independente de onde está localizado esse "lá", se em níveis médios de comando ou se o objetivo é o lugar mais alto na escala hierárquica.
Claro que a competência, a dedicação ao trabalho, o interesse em adquirir novos conhecimentos e habilidades são diferenciais importantíssimos, mas, provavelmente, mais do que todos esses pré-requisitos, os mais importantes sejam a conduta adotada e a rede de relacionamentos construída.
Gostaria de destacar aqui a importância do que os inciantes aprendem com a observação da conduta de seus líderes.
Sabemos que nem todos têm a sorte de nascer em uma família íntegra, na qual os pais, avós, tios e professores estejam aptos a ensinar e praticar a conduta ética como padrão de comportamento, respeitando o direito alheio e levando em consideração as consequências de seus atos. Quando iniciam sua vida adulta e produtiva, as pessoas tendem a atuar com base na experiência que vivenciaram em casa, que se habituaram a ver nas suas comunidades e na escola em que estudaram. Se essa experiência não for a adequada, o que se pode esperar?
Importante lembrar que vivemos em um país e num tempo com enorme carência de líderes, especialmente de líderes que sirvam de exemplo por sua integridade moral, por sua educação e conduta ética em todos os setores. Talvez o último que ainda cumpra esse papel seja Airton Senna. Não apenas pela brilhante carreira construída com base em sua personalidade determinada e extremamente competitiva, mas por sua atuação dentro e fora das pistas e pelo legado deixado com a criação do instituto que tem seu nome e que trabalha em prol dos mais carentes. Senna nunca fugiu de uma boa disputa pela melhor colocação, mas nunca utilizou recursos inadequados para impor sua supremacia (exceto com Alain Prost, mas em clara demostração de revide). Mas Senna já se foi há 17 anos!
Assim, alimentados pela falta de bons exemplos, jovens iniciantes encontram  em seus superiores hierárquicos os modelos de conduta que servirão de base para seus próprios comportamentos. Afinal, se aquele líder chegou ao poder se comportando dessa ou daquela forma, o lógico é supor que, para alcançar aquele mesmo lugar no futuro, ele deva se comportar daquela mesma maneira.

Infelizmente, ainda hoje, em pleno século 21, o que mais se vê em postos-chave das empresas são pessoas desprovidas de sensibilidade ética.
O assédio-moral continua sendo praticado sem maiores consequências. Chefes exercem o poder autoritário, que mandam e cobram sem sequer perguntar se a tarefa é possível ou se a equipe precisa de algum apoio.
Secretárias continuam mentindo ao telefone quando o chefe não quer atender alguém. Clientes são desrespeitados, enganados e lesados sem que os gestores façam alguma coisa para mudar essa prática. Empresas perdem muito dinheiro em ações trabalhistas ou de defesa do consumidor por causa de decisões erradas. Projetos de redução de custos são arquivados para privilegiar outros que contribuem para a promoção pessoal dos gestores. Chefes decidem conforme seus interessem deixando os interesses da empresa e do cliente em segundo plano. Gerentes manipulam dados, forjam resultados, marretam relatórios ou maqueiam avaliações com o objetivo de viabilizar a implantação de projetos equivocados, mas que vão contribuir para engrandecer sua imagem pessoal. Sem falar naqueles que literalmente roubam ideias de seus subordinados e não reconhecem ou valorizam méritos alheios.
O que se percebe é que muitos querem ser gestores, querem decidir e ser obedecidos, mas nem todos querem assumir os problemas inerentes ao comando. Assumir a responsabilidade pelos resultados da equipe implica em assumir erros de avaliação ou de estratégia e os maus resultados também. Quem nunca viu um chefe se eximir da culpa de alguma coisa que não funcionou bem e sacrificar um subordinado sem qualquer drama de consciência? Claro que um gestor não pode ser culpado por todos os erros cometidos por sua equipe, mas cabe a ele atuar para evitar que erros se repitam e assumir a responsabilidade quando o mau resultado é consequência do trabalho conjunto.
A falta do investimento na criação da consciência ética, tão aparentemente desinteressante sob o ponto de vista da área comercial, focada no alcance de metas e na venda a qualquer preço, continuam criando futuros chefes que se inspiram nos atuais.
As empresas que não atuam para inibir as pequenas condutas antiéticas acabam alimentando a formação de novos "antilíderes", sem perceber que eles são verdadeiros sabotadores nem o quanto eles contribuem para aumentar o risco do negócio. Além disso, permitem que o ambiente empresarial se mantenha insalubre, perdendo por isso muitos dos seus talentos.
Criar o Código de Ética, a Comissão de Ética e punir fraudadores e ladrões não é suficiente para desenvolver a consciência ética. Seguindo esses passos, a empresa até fica "parecendo" ética, pode até direcionar seus ganhos para negócios eticamente corretos, mas não reduz o custo invisível das "pequenas" condutas antiéticas e continua exposta ao perigo de muitas "pequenas" perdas financeiras.
Esquecem que a reputação da empresa, a imagem construida em anos de altos investimentos em marketing pode ser destroçada por causa de uma única decisão equivocada.

Um bom exemplo disso foi o que aconteceu com a British Petroleum. A empresa invetiu milhões de dólares na criação da marca BP - Beyond Petroleum, social e ecologicamente correta, mas bastou uma decisão de um gestor de uma plataforma no Golfo do México de não parar a produção para consertar uma peça do sistema de segurança na exploração de petróleo e a explosão que aconteceu em abril de 2010 causou prejuízos incalculáveis a milhares de pessoas e à própria empresa.

O custo invisível da falta de ética

Por que as condutas antiéticas praticadas no dia-a-dia das empresas não costumam ser motivo de preocupação dos gestores?
Provavelmente porque os prejuízos causados não aparecem em relatórios contábeis. Aqueles profissionais cujas carreiras não decolam porque preferem atuar com ética não têm espaço para reclamar, pois são considerados menos eficientes do que outros que agem inconsequentemente. A desmotivação gerada em alguns membros da equipe não incomoda aqueles que "se dão bem". Além disso, o projeto para inibir condutas antiéticas nem existe e, portanto, não é acompanhado pelas áreas de controle. Outro bom motivo para tamanho descaso é que a despreocupação com a conduta ética não interfere nos resultados alcançados.
Bingo! Aí está a resposta!
A verdade é que a falta de ética, muitas vezes, contribui para o alcance de ótimos resultados! Então, para que perder tempo com isso?
Realmente, no curto prazo, é muito mais interessante agir sem as limitações exigidas pela ética. Se eu posso ganhar mais aqui, vender mais ali, aumentar meu lucro acolá, por que ficar preocupado com o que os outros vão pensar se descobrirem o "pulo do gato" que me permite estar entre os mais destacados profissionais de minha área de atuação?
O dilema ético nem sempre é sequer percebido por aqueles que precisam decidir sobre como fazer para obter determinado resultado. As decisões são tomadas com foco apenas no objetivo final, sem medir as consequências que poderão causar aos colegas, clientes, fornecedores, acionistas ou até mesmo a uma comunidade inteira.
Entretanto, o que somente aqueles dotados de consciência ética percebem é o risco assumido por aqueles que desdenham da conduta ética.
Um motorista que opta em dirigir sem usar o cinto de segurança pode percorrer milhares de quilômetros sem sofrer qualquer acidente. Mas se tiver a pouca sorte de bater com o seu carro, estará exposto a graves consequências. É mais ou menos assim que acontece com as pessoas e empresas descompromissadas com a ética.
Gosto muito de uma comparação cujo autor desconheço: "Para os seres vivos é impossível viver sem respirar. Da mesma forma, é impossível para as empresas existir sem lucrar. Entretanto, os seres vivos não vivem APENAS para respirar, assim como as empresas não existem APENAS para lucrar".
Em tempos em que as questões relativas à sustentabilidade ocupam tantos espaços em eventos frequentados por executivos bem intencionados, é interessante perceber que muitos estão ali preocupados com a preservação do meio ambiente, mas esquecem que a conduta ética é condição para assegurar a sustentabilidade do planeta e também da empresa. O que adianta cuidar do meio ambiente e esquecer de cuidar da forma como os negócios da empresa estão sendo conduzidos?
A falta de ética provoca prejuízos diários. Não acredita?
Quantos profissionais talentosos deixam empresas porque percebem que ali não terão espaço para crescer com ética? Quanto material é desperdiçado diariamente? Quantos clientes que não reclamam deixarão de fazer negócios com a empresa para sempre? Quanto custa para uma empresa o tempo gasto por seus empregados em ligações telefônicas particulares e internet? Qual o montante do prejuízo com falsas prestações de contas de viagens? Qual o valor não realizado daquele projeto que não foi executado porque o gestor não "vai com a cara" de quem o criou ou, pior ainda, porque teme pela projeção que o subordinado vai ter se souberem que ele é muito mais capacitado?  Qual a perda gerada por clientes insatisfeitos, pelas indenizações impostas com base na Lei de Defesa do Consumidor, com produtos devolvidos e com ações trabalhistas? Poucas, muito poucas empresas contabilizam o lucro que não entrou ou que escorregou como areia entre os dedos de mãos descuidadas.
Qual a solução para reduzir essas perdas? Investir no desenvolvimento da consciência ética dos colaboradores e em especial dos gestores, é o primeiro passo.
E como se faz isso? Investindo em educação, treinamento, acompanhamento e com a adoção e aplicação de uma política de consequências justa e eficaz.
Parece pouco, mas dá muito trabalho! E pior, não aparece nos resultados! Qual o executivo que deseja dedicar-se a um projeto que não apresenta resultados facilmente mensuráveis, que causa grande desgaste pessoal com colegas de todos os níveis e que quase não será reconhecido, pelo menos no curto prazo?
Você aceitaria? Difícil, né?!
Parece que ainda vamos ter que esperar um bom tempo para que as empresas precebam o quanto estão perdendo. Talvez quando o mercado mundial voltar a aquecer e começar a exigir de nossas empresas uma postura mais ética de seus representantes.

Medo da Inteligência

Recebi hoje de uma de minhas primas uma mensagem que trata desse assunto. Eu já tinha percebido essa realidade, mas tinha minhas dúvidas se isso era uma prática generalizada.

Como muitas das mensagens que vemos na net, não dá para ter certeza da veracidade dos fatos ali relatados, mas, vale a pena citar o início do texto.

"Quando Winston Churchill, ainda jovem, acabou de pronunciar seu discurso de estréia na Câmara dos Comuns, foi perguntar a um velho parlamentar, amigo de seu pai, o que tinha achado do seu primeiro desempenho naquela assembléia de vedetes políticas. O velho pôs a mão no ombro de Churchill e disse, em tom paternal: “Meu jovem, você cometeu um grande erro. Foi muito brilhante neste seu primeiro discurso na Casa. Isso é imperdoável! Devia ter começado um pouco mais na sombra. Devia ter gaguejado um pouco. Com a inteligência que demonstrou hoje, deve ter conquistado, no mínimo, uns trinta inimigos. O talento assusta".

Isso, na Inglaterra do século passado. Imagina no competitivo mercado de trabalho atual, em especial num país como o Brasil, onde a conduta ética ainda é tão pouco valorizada?

Pensei em alguns exemplos práticos e reais sobre como isso acontece.

Em 1997, quando assumi pela primeira vez a gerência geral de uma agência bancária, já na primeira semana, identifiquei que um dos caixas executivos tinha uma percepção negocial mais apurada que os demais funcionários. Sua preocupação não estava limitada ao número de autenticações que era capaz de atingir a cada dia, mas sim com o resultado global da agência. Percebendo meu interesse em suas observações,  ele foi passando algumas sugestões muito interessantes. Achei estranho que um rapaz com tanto talento já estivesse há mais sete anos na empresa e continuasse exercendo uma função com poder de atuação bastante limitado. Assim que foi possível, optei por retirá-lo do repetitivo trabalho executado no guichê e alocá-lo na área negocial da agência.

A reação de algumas outras pessoas da equipe não foi nada boa. Fui questionada a respeito do "privilégio concedido a ele". Era incrível como, mesmo sendo indiscutível a dedicação e os bons resultados que ele alcançava, alguns colegas não escondiam a "raiva" que sentiam dele. Implicavam até com a pasta que ele gostava de carregar porque diziam que ele agia como gerente, mas não era gerente. Isso incomodava muito!

Entreguei a ele alguns trabalhos desafiadores. Uma vez, chegou a me perguntar porque eu passava para ele justamente os mais complicados. Eu disse: "Resolva esse abacaxi e você vai se destacar na visão do superintendente regional!". Nossa agência cresceu muito!

Eu fui promovida para uma agência maior e continuei dando espaço para que ele desenvolvesse seu talento. Cinco anos depois, nos separamos porque eu fui novamente promovida e ele assumiu a gerência geral de outra agência. Esse rapaz cresceu muito na empresa. Já recebeu convites para cargos de gestão nacional na matriz da empresa. Seu talento foi reconhecido por todos, mas sei que, até hoje, muitos implicam com ele.

Por outro lado, anos antes, quando ainda trabalhava na área de comunicação social, entreguei à minha chefe alguns projetos de marketing esportivo e cultural. Estando na mão dela, ela poderia ter autorizado que eu os executasse e o mérito seria da área como um todo, certo? Mas, o que ela fez? Engavetou os projetos! Não deu a menor atenção às minhas propostas. Sequer conversou a respeito com o superintendente regional. O tempo passou e, meses depois, quando ela estava de férias e eu a estava substituindo, o superintendente perguntou se eu teria alguma sugestão de ações de marketing. Claro que não perdi tempo e apresentei os projetos que estavam na gaveta. Ele  adorou e pediu que os implementasse imediatamente. Felizmente, ambos foram muito bem sucedidos! Entretanto, ficou claro que eu era a mentora dos projetos. No lugar de receber os parabéns pelo trabalho realizado pela equipe, minha ex-chefe foi questionada sobre o porquê de não ter apresentado os trabalhos antes.

Houve outras ocasiões em que vi gestores inseguros tentarem esconder o mérito de um dos membros de sua equipe. Certa vez, além de "roubar" a ideia de um colaborador, um verdadeiro "mau caráter" ainda procurou denegrir a imagem do talentoso funcionário colocando em dúvida a sua credibilidade. Ele conseguiu prejudicar temporariamente a carreira do talentoso profissional, mas pouco tempo depois novas oportunidades surgiram e ele prosseguiu em sua ascensão dentro da empresa. 

Em todas essas ocasiões, o tempo trouxe a verdade. O talento, a inteligência, a atuação ética e o comprometimento podem até dificultar o acesso a cargos mais poderosos, mas a persistência e o tempo são antídotos que costumam funcionar muito bem.

Já os medrosos, os medíocres, os que tentam esconder o mérito de seus subordinados, tempos depois, (às vezes, anos depois, é verdade....) sucumbem no descrédito e na própria incompetência.

Conduta ética nos negócios

A prática de denegrir os produtos da concorrência ainda é adotada por profissionais que pensam que agindo assim vão aumentar suas chances de fechar a venda

A necessidade das empresas crescerem e sobreviverem em mercados altamente competitivos, como é o caso do mercado brasileiro, envolve a realização de negócios que variam da venda no varejo até aqueles que envolvem cifras que chegam aos milhões de dólares e exigem pessoal altamente qualificado tanto em conhecimento técnico no que se refere aos produtos e projetos, como na condução dos relacionamentos negociais/pessoais e contratuais. É comum que as grandes negociações demorem anos até a concretização de uma única venda que pode nem vir a acontecer, como acontece, por exemplo, no segmento da indústria de aviões. Depois de anos de muitas reuniões, o negócio pode ser cancelado por uma pequena vantagem oferecida pelo concorrente.

Porém, a despeito da alta capacitação técnica e profissional, o treinamento do pessoal envolvido na maioria das empresas, não inclui questões importantes como a conduta ética. Não raramente, casos de comportamento antiético são registrados, sendo que muitos são motivados pela pressão sofrida para o cumprimento de metas ou pela atração exercida pelo valor da comissão envolvida.

A necessidade de gerar faturamento que viabilize a lucratividade e, portanto, a sobrevivência das empresas ou, no campo individual, os ganhos e promoções dos colaboradores que apresentam resultados mais expressivos, costuma gerar ansiedade na equipe da área comercial. Muitos se vêem tentados a utilizar argumentos de venda inadequados para convencer o comprador sobre a superioridade de seus produtos. Um desses argumentos bastante inadequado é o de desmerecer a qualidade do produto oferecido pela concorrência.

A partir da década de 1980, quando o mundo viveu uma fase de crescimento no comércio mundial, algumas empresas lançaram mão de estratégias corporativas antiéticas para tentar desqualificar o produto do concorrente, incluindo entre seus alvos empresas de mesma nacionalidade.

Empresas brasileiras participaram ativamente desta prática. Com o objetivo de conquistar novos mercados, empresas ou profissionais brasileiros que disputavam um mesmo negócio preferiam antes depreciar a concorrência, em vez de focar sua atuação em destacar a qualidade e as vantagens de seus produtos.

Assim, empresas éticas precisavam desatar os nós traçados pela concorrência para depois poder promover seus próprios produtos.

É claro que a compra de produtos de elevado valor agregado envolve a análise detalhada por parte dos compradores. As características intrínsecas e o preço dos produtos são diferenciais importantes, mas, sem dúvida, a credibilidade quanto à qualidade e durabilidade desses produtos, assim como a confiança nos serviços de pós-venda e assistência técnica pesam muito na hora de escolher o fornecedor.
Será que agindo de forma antiética as empresas que utilizaram esses artifícios conseguiram conquistar a confiança e semear a própria credibilidade?
O que esses profissionais não percebem é que um argumento inconsistente costuma provocar nos compradores comprometidos com a ética uma percepção oposta àquela que se pretende passar. Além disso, atitudes assim contribuem para semear o descrédito no próprio setor que representam. Se cada vendedor defende seus produtos colocando dúvidas na qualidade do produto oferecido pela concorrência, como o comprador var saber qual deles merece crédito? Então, é correto supor que todos podem estar mentindo, certo? Dessa forma, quem fica com maior chance de fechar a venda é o concorrente que agiu com ética e que se preocupou unicamente em demonstrar as qualidades de seu produto de forma honesta e objetiva, visando atender as necessidades do comprador. Agindo assim, conquistam a confiança e asseguram ainda novas vendas no futuro.
Neste momento de aumento significativo do volume de negócios entre as empresas brasileiras e estrangeiras, é fundamental que nossas empresas estejam atentas ao perigo que correm de comprometer não apenas a própria credibilidade, como também a credibilidade da nação, a credibilidade dos brasileiros.
Durante anos, turistas do Brasil foram vistos com muita desconfiança pelos comerciantes estrangeiros, especialmente nos Estados Unidos. Um exemplo disso é a obrigatoriedade direcionada aos brasileiros que fazem cruzeiros pela costa americana que, diferentemente dos turistas de outras nacionalidades, precisam pagar antecipadamente a gorjeta dos tripulantes. O motivo? Anteriormente, muitos tinham o costume de entregar vazios os envelopes destinados às gorjetas dos garçons e camareiros. A gorjeta é, na verdade, a maior parte dos salários da tripulação menos graduada e os valores a serem entregues costumam ser oficialmente “sugeridos” pela empresa.
Para analisar e decidir sobre um dilema ético as pessoas são influenciadas por suas experiências passadas, por sua consciência, caráter e personalidade. Exige análise de ganhos, benefícios, prejuízos e consequências, seja na visão utilitarista ou de princípios éticos adotados institucionalmente pelas empresas.
Para evitar que os diversos dilemas éticos sejam decididos com base apenas na percepção pessoal de cada profissional é que as empresas passaram a criar e divulgar seus próprios “Códigos de Ética”.
O que se percebe agora é que não basta criar e lançar esses códigos de conduta sem que haja também um trabalho efetivo de divulgação e de acompanhamento do comportamento dos colaboradores. É preciso discutir com as equipes o teor do código como forma de assegurar seu entendimento sobre o que a empresa considera certo na execução de suas rotinas. Alertar as pessoas sobre o que será ou não aceito é também uma questão de justiça na relação da empresa com seus colaboradores, pois evita que eles comentam erros e sejam punidos por desconhecimento ou ingenuidade.
Optar pela ética nem sempre é uma decisão fácil. Abrir mão de uma venda que pode envolver milhões de dólares e reduzir lucros imediatos para investir na conquista de credibilidade e de tranqüilidade na consciência corporativa. É muito complicado! Mas é a melhor maneira de assegurar a sustentabilidade da empresa e, como conseqüência, empregos e carreiras bem sucedidas.

A batalha pela Ética

Foi muito bom ler o artigo da jornalista Cláudia Pereira na revista "Brasíla em Dia" que trata da ética a partir da exigência contratual na nova diretora do FMI, Christine Lagarde, onde fica expressa a obrigação de adotar “o mais alto padrão de conduta ética”. http://migre.me/5eHT3

Em 2009, lancei, pela Editora Campus/Elsevier, o livro “Ética no Ambiente de Trabalho – uma abordagem franca sobre a conduta ética dos colaboradores”. Empolgada por conseguir editar meu livro por uma editora altamente respeitada, já que muitos dos livros que usei nas minhas duas pós-graduações eram editados pela Campus, antecipei minha aposentadoria para dedicar-me ao trabalho de divulgar o conteúdo do meu livro por meio de palestras, workshops e consultoria. Na mesma época, criei meu site www.trabalhoetico.com.br .

               Grande frustração!! Apesar do reconhecimento do valor do conteúdo do meu livro por pessoas gabaritadas como Mario Sérgio Cortella, Joel Dutra e Maria do Carmo Whitaker, meu trabalho não tem encontrado campo fértil para ser desenvolvido.

                No livro, por meio de exemplos verídicos por mim vivenciados ou presenciados em 28 anos de carreira, questiono a aceitação passiva de condutas que não apenas causam prejuízos a empresas, que muitas vezes passam despercebidos porque se perderem em meio ao “custo invisível”, como também destroem carreiras, causam desmotivação e muitas injustiças.

                Fui aceita no site www.palestrantes.org, dei algumas poucas entrevistas,  fiz algumas palestras, (até aqui sempre gratuitas) com ótima avaliação pelos presentes, mas, até agora, não passou disso. Percebo que o tema ética no trabalho não é estimulante porque pode provocar uma queda no volume de vendas.... e isso ainda é o mais importante! Respeito ao cliente, aos colegas e parceiros, política do “ganha-ganha”, valorização do “como” os resultados são obtidos ainda hoje ficam bonitos apenas como teoria. Implementar uma política de consequências justa e coerente causa desgaste pessoal e prejudica muitos interesses. Por enquanto, ainda está muito bem avaliado e valorizado os profissionais que alcançam resultados a qualquer preço! Até mesmo quando o resultado acaba gerando prejuízos futuros porque muitas empresas ainda não controlam adequadamente o pós-venda.

                Percebo que as empresas, de uma maneira geral, estão mais preocupadas em “parecer ética” por força do marketing e da necessidade de atrair investidores. Não estão preocupadas com a conduta ética dos seus representantes.

                Fiquei ainda mais decepcionada quando, ao encaminhar meu segundo livro para editoras, cujo título provisório é “Como Desenvolver a Consciência Ética nas Empresas”, recebi a negativa com o argumento de que se tratava de uma decisão estratégica porque “livros sobre ética não vendem”!

                Em conversas com profissionais de ética da FGV/SP e da UFRJ, entre eles a professora e autora de livros sobre ética Maria Cecília Coutinho de Arruda, que fez o prefácio do meu segundo livro, ouvi que a falta de procura por assuntos relativos à ética está sendo percebida por todos os profissionais da área. Maria Cecília é também diretora da ALENE – Associação Latinoamericana de Ética nos Negócios.

                Entretanto, acredito que existe luz no fim do túnel. O contrato da nova diretora do FMI nos traz alento e esperança de que possamos realmente trabalhar no sentido de melhorar o ambiente nas empresas e na sociedade.

                Os investimentos estrangeiros que chegam ao Brasil, e que agora estão sendo direcionados não apenas ao mercado financeiro, mas também às empresas, talvez façam aumentar a necessidade de uma atuação realmente ética.

                Só resta aguardar e torcer!!!

Para que desenvolver a consciência ética?

Entre tantas coisas que precisam ser tratada dentro de uma empresa, principalmente dentro das grandes empresas, por que perder tempo em trabalhar as questões éticas?

Nas maiores empresas do mundo as questões relativas à ética empresarial já estão “administradas”. Em muitas, a direção e os conselhos administrativos constituíram a comissão responsável pela criação do código de ética. Esses códigos foram impressos e distribuídos a todos os colaboradores, fornecedores, acionistas e demais stakeholders. Em muitas dessas empresas, foi desenvolvido um canal de denúncias e aprimoraram-se os sistemas de controle na execução de rotinas. As ocorrências estão sendo apuradas e resolvidas pela nova área de sustentabilidade, ou pela ouvidoria, ou ainda podem estar sob a responsabilidade da área de gestão de pessoas, auditoria, compliance, enfim, cada empresa estruturou seu organograma para cuidar dos assuntos relativos à ética.

Entretanto, ainda não foi claramente percebido que muitas das providências adotadas para dar à empresa a chancela de “empresa alinhada com os valores éticos”, com exceção ao código de conduta ética, são rotinas reativas, dedicadas a identificar, apurar e punir ocorrências já identificadas.

A maioria dessas ocorrências não chega a comprometer o resultado da empresa. Muitas são tão “insignificantes” que nem chegam ao conhecimento das demais áreas.

Entretanto, existe um volume considerável de ocorrências que não aparecem, e, portanto, não podem ser mensuradas. Passam despercebidas e vão somar-se ao custo invisível das empresas.

Um bom exemplo é o que aconteceu em 2010 com a Britsh Petroleum – BP, uma empresa de energia global com mais de 80.000 empregados e com operações em mais de 100 países.

Em abril de 2010, uma explosão na plataforma petrolífera "Deepwater Horizon", de propriedade da Transocean com concessão da BP, provocou o afundamento da plataforma e causou a morte de 11 trabalhadores. A explosão deu origem a derramamento de petróleo no Golfo do México em proporções jamais vista.

Entre muitas histórias especulativas, circularam da imprensa mundial as notícias de que alguém desligou o sistema de alarme da plataforma para que os petroleiros pudessem dormir melhor. Outra versão diz que o equipamento estava com defeito e que o concerto exigiria a suspensão dos trabalhos na plataforma, o que causaria um prejuízo de 500 mil dólares/dia.

O principal executivo da BP, Tony Hayward foi duramente criticado por aproveitar o tempo livre para passear de iate com seu filho poucos dias depois do acidente.

O mais extraordinário é que antes do ocorrido no Golfo do México, a BP era uma das empresas de maior credibilidade e respeitabilidade do mercado internacional por suas ações referentes à sustentabilidade.

A British Petroleum gastou bilhões de dólares nas operações para combater o vazamento de petróleo no Golfo do México, que se tornou o maior desastre ambiental dos Estados Unidos, sem contar os gastos para resolver o problema do petróleo que ficou no fundo do oceano.

Os investidores começaram a bater em retirada. A empresa foi excluída do Dow Jones Sustainability Index, índice que reúne ações de empresas preocupadas com a sustentabilidade.

A venda acelerada das ações da BP fez com que o valor da empresa caísse em US 20 bilhões.

As conseqüências desse episódio ainda provocaram o aumento dos processos judiciais movidos por pessoas que tiveram seus negócios prejudicados.

Segundo Ricardo Voltolini, editor da revista Idéia Socioambiental, o episódio BP ensina algumas coisas para quem trabalha com sustentabilidade.

(1) As questões do universo da sustentabilidade se impõem como variáveis cada vez mais críticas no sucesso ou fracasso de um negócio. Escolhas erradas, falhas estruturais, decisões infelizes e deslizes em processos que promovam impactos sociais ou ambientais serão crescentemente punidos com perda de valor econômico.

O prejuízo será tanto maior quanto maior forem a comoção pública em torno do caso e o dano causado a um ecossistema ou a um grupo da sociedade.  

(2) Quando a sustentabilidade fica só no discurso, os riscos aumentam. O caso BP é típico. Dez anos antes, a empresa anunciou, por meio de uma milionária campanha de propaganda (estima-se algo como US$ 200 milhões), que passaria a ser chamada apenas pelas iniciais, usando, como recurso para fortalecer o novo posicionamento, o mote “Beyond Petroleum.”

Os números, no entanto, mostravam que a bandeira tinha ficado apenas no discurso. Em 2008, quando o Greenpeace tentou conferir um prêmio de greenwashing à BP, os borderôs revelavam um investimento pífio de pouco mais de 1% em energia solar. Óleo e gás continuaram recebendo 93% de financiamento.

O que se pode tirar do exemplo da BP?

A consciência ética determina que as decisões devem sempre ser analisadas sob aspecto da ética.

No caso da BP, a pessoa responsável por decidir quanto ao conserto do defeito no equipamento de segurança, ou quem optou por desligar o equipamento, certamente não considerou o risco ao qual estavam expondo não apenas o pessoal que trabalhava na plataforma, mas também a companhia e todo um ecossistema, além comprometer enormemente dos meios de sobrevivência de milhares de famílias.

Essa decisão implicava num Dilema Ético, já que considerava o não o custo do conserto em si, mas o quanto a BP perderia durante os dias de interrupção na operação de extração do petróleo.     Analisada sob todos os focos de análise do dilema ético, conseqüências, integridade ou princípios, a decisão não estava alinhada aos valores éticos.

Agora surge a pergunta que não quer calar: quanto custou à Britsh Petroleum ou a “Beyond Petroleum” a falta de preparo de um empregado para tomar decisões alinhadas com os valores éticos?

A ética é por natureza flexível, pois varia conforme o ponto de vista de cada pessoa. Um bom exemplo é quando duas os mais pessoas disputam uma promoção. O selecionado para assumir o cargo vai entender que sua escolha foi justa, mas os outros, certamente, não terão a mesma opinião a respeito aquele resultado.

Pessoas preparadas para identificar os dilemas éticos e avaliá-los corretamente têm mais chances de evitar as próprias condutas equivocadas e também de perceber, criticar e denunciar as condutas antiéticas de outras pessoas.

Não obstante, o retorno do investimento no desenvolvimento de pessoas contribui para criar novas gerações mais éticas, pois os conceitos aprendidos na empresa serão, certamente, utilizados nos demais grupos sociais freqüentados pelos empregados, como: família, amigos, igreja e condomínios.

As avaliações de condutas éticas deverão influenciar também as decisões referentes ao meio ambiente, ao convívio social e as relações humanas dentro e fora da empresa.

O Monumento à Incompetência

Recebi este artigo por e-mail, não sei da onde foi retirado, mas admirei a sensibilidade do autor. Reconhecer o valor das pessoas exige analisar seus feitos dentro do contexto em que foram realizados. Caso contrário, pode-se cometer grandes injustiças. Vale a pena a leitura!

Em 1999 o corpo do alpinista inglês George Mallory foi encontrado a cerca de 8.200 metros de altitude no monte Everest. Mallory desapareceu em junho de 1924 quando estava próximo ao cume. Uma afirmação de um dos alpinistas que encontrou o corpo me chamou a atenção:

“Fiquei impressionado com as roupas que ele usava. Hoje em dia, no inverno, qualquer pessoa caminhando pelas ruas de Seattle está mais protegida do que Mallory no Everest em 1924.”

Lembrei-me dessa história durante uma visita que fiz a uma empresa na qual fui recebido pelo principal executivo, que fez questão de se identificar como CEO – Chief Executive Officer. Bonito né? Depois fui apresentado para o CMO, o CFO e o COO, executivos de marketing, finanças e de operações, respectivamente. Todos jovens MBAs formados no exterior.

Ao percorrer a empresa passamos por salas vazias, mesas vazias e grandes áreas vazias. E os jovens CEO, CFO, CMO e COO diziam com orgulho: “Isto aqui já esteve apinhado de gente. Fizemos uma reestruturação ao longo dos últimos dois anos e reduzimos em 45% o numero de pessoas, enquanto nossa produtividade cresceu 22%! Fazemos questão de deixar esses lugares à vista de todos. São nosso Monumento à Incompetência.”

Em minha palestra O Meu Everest afirmo que um dos ensinamentos mais importantes da viagem ao Campo Base da maior montanha do mundo foi aprender que, a cada vez que olhasse para cima, eu deveria olhar cinco vezes para baixo. Quem pratica montanhismo sabe do que estou falando. Quando você está no pé da montanha e olha a trilha que vai subir, dá um frio na barriga. Você vê as pessoas lá em cima, como formiguinhas, e sabe que para chegar lá terá que fazer uma escalada de oito, nove horas. Então ataca a montanha. Um passinho aqui... outro ali... num processo penoso. Quando olha para cima, percebe que seu objetivo ainda está muito longe, mas ao olhar para baixo a mágica acontece. Você descobre que o campo base de onde saiu está láááááá embaixo. Cada olhada para baixo dá a certeza de que você progrediu, gerando energia para subir mais. Isso é automotivação: a certeza do progresso nos empurra para cima.

O que aqueles jovens COs chamaram de “Monumento à Incompetência” é na verdade a lembrança dos pioneiros que, com a carga às costas, sem computadores, celulares e internet, assumiram o risco de sair lá do “campo base” para desenvolver o negócio que eles hoje dirigem. Avaliar o passado pelas lentes do presente e chamar de “incompetência” o esforço das pessoas que passaram pelos anos de hiperinflação, incertezas, regime fechado, tecnologias rudimentares, abertura econômica e dólar alto é como observar hoje as roupas de George Mallory e achar que ele era um incompetente. Não era. Usou o que havia de melhor na época e por pouco não atingiu seus objetivos.

Parabenizei os COs pelo sucesso e deixei com eles uma recomendação:

- Rebatizem os “Monumentos à Incompetência” como “Memoriais aos Heróis do Passado”. Foram eles que trouxeram vocês até aqui em cima

Por Luciano Pires (Luciano Pires é jornalista, escritor, conferencista e cartunista)

Ética no Ambiente de Trabalho

Buscando assegurar a sustentabilidade, milhares de empresas estão investindo em ações destinadas à preservação do meio-ambiente, a utilização racional de materiais e de energia, além de buscar melhorar a qualidade de seus produtos e/ou serviços. Esses investimentos estão alinhados com a criação e manutenção da imagem de empresa ética.

No que se refere à etica propriamente dita, os investimentos estão sendo direcionados não apenas às ações de marketing, como também às ações internas, especialmente na criação de Comitês e Códigos de Ética.

Entretanto, ainda falta investir junto ao segmento mais importante:  os colaboradores da empresa.

É preciso investir no desenvolvimento da consciência ética junto às pessoas que trabalham na empresa e que são, portanto, as pessoas que a representam. Uma empresa só será realmente ética se contar com o trabalho de pessoas comprometidas com a ética. Afinal, são as decisões e atitudes de cada colaborador que constroem a história e que dão vida à empresa.

Apesar de ser claramente uma necessidade absoluta, os investimentos no desenvolvimento da consciência ética ainda não está sendo priorizado pela direção da maioria das empresas.

Talvez, essa inércia esteja amparada no seguinte dilema: mais Ética ou mais Vendas?

Infelizmente, parece que o custo invisível que as condutas antiéticas representam e que influenciam negativamente nos resultados dos negócios e na lucratividade ainda não foi devidamente avaliado.

O risco existe! Os prejuízos também! Mas não são facilmente percebidos e, por isso, não estão incluídos entre as prioridades das empresas: aumentar a lucratividade.

A concepção pessoal de cada colaborador, pode variar conforme a formação, a cultura, o caráter e as vivências individuais. A ética é flexível, portanto, pode variar conforme a cultura, a origem, a vivência e o ponto de vista de cada indivíduo.

Sendo assim, diferentes interpretações de conteúdo e análises de situações cotidianas do trabalho, comumente dão origem a decisões não alinhadas com o ideal de comportamento ético desejado pela direção.

Atitudes impensadas podem gerar grandes prejuízos, destruir a reputação da empresa e/ou a carreira do empregado. Portanto, é recomendável e mais justo com as pessoas que as empresas procurem reduzir esse risco dando oportunidade a seus colaboradores de conhecer a cultura corporativa desde o momento da admissão no emprego.

Embora seja praticamente impossível controlar a conduta ética de cada colaborador, é fundamental esclarecê-los a respeito da linha de conduta considerada adequada pela empresa. Trata-se, inclusive, de uma atitude de lealdade da administração para com seus colaboradores, já que é justo que eles sejam alertados de forma clara, consistente e contínua sobre os tipos de conduta que serão ou não aceitas, impedindo assim que haja erros provocados por desconhecimento, por desinformação e, até mesmo, por ingenuidade.

Hoje, é fácil perceber que condutas antiéticas são praticadas no cotidiano das empresas e são aceitas com certa tranquilidade. Práticas desleais, conflitos de interesse, assédio moral e tantas outras práticas equivocadas são percebidas pelas equipes, mas permanecem impunes. Muitas vezes ficam restritas às conversas de corredor porque as pessoas não encontram um canal de denúncias ou não se sentem seguras para fazer essas denúncias.

Estamos vivenciando agora uma época de mudança cultural. Ela vem acontecendo de maneira lenta e gradual. Com o crescimento da economia brasileira, somado aos importantes eventos esportivos que o Brasil vai sediar, está aumentando muito os investimentos estrangeiros que agora estão sendo direcionados não apenas ao mercado financeiro, mas também às empresas.

Para ser tornarem atraentes a esses investimentos, as empresas terão que ser éticas, e não apenas parecer éticas.

Investir no desenvolvimento da consciência ética reduz o risco dos investidores e o risco dos negócios. A criação de um ambiente mais saudável, onde as pessoas tem mais espaço para desenvolver suas habilidades sem medo de serem “atropeladas”, contribui para a manutenção e atração de talentos.

Finalmente, investir no incentivo à conduta ética alimenta um ciclo virtuoso que certamente vai contribuir para que haja mais confiança e credibilidade contribuindo para melhorar o ambiente ético na sociedade como um todo, já que o que se aprende dentro da empresa poderá ser utilizado fora da empresa.

É também, sem excesso de otimismo, um caminho para a formação de futuras gerações mais éticas.